Buzzwoord #3: Agile

‘Agile’ is hip en happening. Een echt buzz woord. Je zou bijna denken dat dat de reden is dat jouw organisatie ook agile moet gaan werken: iedereen doet het! Of zegt althans dat ze het doen… Het is een veel gehoorde term in de sportwandelgangen. Daarom kan ‘agile’ niet ontbreken in deze reeks artikelen ‘van buzz naar business’.

In deze reeks artikelen ‘van Buzz naar Business’ neem ik jullie mee in de wondere wereld van een aantal buzz woorden. Terminologie die je te pas en te onpas tegenkomt in de sportwereld. Woorden waarmee we elkaar misschien wel een beetje napraten zonder precies te weten wat er concreet mee wordt bedoeld. Naar goed Rotterdams gebruik ‘niet lullen maar poetsen’ probeer ik in deze artikelenreeks een aantal buzz woorden plat te slaan en handvatten te bieden hoe je het gedachtengoed achter deze woorden ten gunste van je sportorganisatie kunt gebruiken. Want het zijn niet voor niets buzz woorden: er zit business in. In het eerste artikel stond het ‘ecosysteem’  centraal, in het twee artikel ‘beleving’. In dit derde artikel staat ‘agile’ centraal.

‘Agile’ betekent letterlijk lenig en behendig: het snel en gemakkelijk kunnen bewegen en veranderen.

Maar wat zijn de echte redenen achter ‘agile’. De belangrijkste reden is terug te vinden in de betekenis van het woord ‘agile’ dat letterlijk lenig en behendig betekent. Bedrijven, en dus ook sportorganisaties, moeten lenig en behendig – vanaf nu ‘wendbaar’ genoemd – zijn om in te kunnen spelen op de continue veranderingen in de maatschappij. Ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op en wie niet bij machte is hierop in te spelen loopt het risico zijn plek in het ecosysteem te verliezen. Agile werken betekent dat je als organisatie een manier hebt gevonden snel in te kunnen spelen op deze continue veranderingen. Agile werken is dus niet per se zo efficiënt mogelijk zijn maar zo wendbaar mogelijk zijn. Dat is echt een wezenlijk verschil.

Alles begint met de purpose

Agile werken vereist dat de purpose van de organisatie als geheel 100% duidelijk is en dat deze purpose is opgeknipt in klantgedreven opdrachten die elkaar onderling uitsluiten en gezamenlijk optellen tot de purpose. Tot zover lijkt het op de structuur van de meeste organisaties.

De kern en de kracht van agile werken liggen in het feit dat iedere opdracht wordt uitgevoerd door een dedicated multidisciplinair team. Alle benodigde expertises zitten in het team: van data tot communicatie en van IT tot sales. Teams bestaan uit maximaal 8-9 personen. Dit betekent dat het team volledig zelfstandig hun opdracht kan uitvoeren, zonder expertise of manuren ‘in te hoeven kopen’ in andere onderdelen van de organisatie en/of daarbuiten én, nog belangrijker, daar niet op hoeft te wachten. Dat maakt je veel meer actiegericht. Dat maakt je wendbaar.

Dit verklaart ook het belang van de onderling uitsluitende opdrachten, zoals hierboven benoemd. De teams zijn zo zelfstandig dat ze letterlijk los van elkaar werken. Als opdrachten overlappen is dit ingewikkeld. Overigens wordt dit vaak als één van de risico’s van agile werken genoemd: het feit dat teams niet van elkaar weten wat ze doen. Interne communicatie is al vaak een uitdaging binnen organisaties, agile organisaties moeten hier extra aandacht aan besteden. Als je dit van te voren onderkent, heb je al de helft gewonnen. En in theorie leent agile werken zich er goed voor om regelmatige updates te geven. Je kunt je voorstellen dat het presenteren van een Minimum Viable Product (MVP) sneller gaat dan een volledig uitgewerkte propositie. En dat de daaropvolgende doorontwikkeling steeds weer aanleiding kan zijn om een update te geven. Kortom, het aantal potentiele en relevante contactmomenten binnen een organisatie neemt toe. Los van het belang is het ook leuk te horen waar collega’s aan werken.

Geen structuur maar een mindset

Bovenstaande kan klinken alsof het succes van agile werken in de structuur van de organisatie ligt. Niets is minder waar. De structuur schept de randvoorwaarden, het succes ligt in de mindset van de organisatie en haar medewerkers. Agile werken betekent bijvoorbeeld dat je er comfortabel mee moet zijn om minimal viable products op de markt te brengen. Geen kant en klare producten waar maanden, of soms zelfs jaren, binnen de vier muren van de organisatie, aan is gewerkt maar eerste prototypes die direct in de markt getest worden en vanuit daar uitgebouwd worden. En fouten maken mag. Moet zelfs. Als je maar leert van de fout en wendbaar genoeg bent de fout te herstellen. De frontrunners van NLSport hebben niet voor niets het thema ‘goed fout’ opgepakt om de transitie in de sport een duw in de rug te geven..

‘Fail but fail fast’

Agile vraagt eerst vertrouwen van het management aan de squad. Het management moet leren loslaten. Vervolgens brengt agile werken vertrouwen: het multidisciplinaire team is met elkaar verantwoordelijk. Geen wij/zij, geen top-down aansturing maar samenwerking. Daarmee ontstaat commitment. Zie hier ook een mooie parallel met sport. De squad (het team) is gezamenlijk verantwoordelijk. Het is team is klein genoeg om je niet te kunnen onttrekken aan deze verantwoordelijkheid en commitment.

Kortcyclish en datagedreven werken

Agile werken gaat ervan uit dat je het werk iedere keer een beetje beter doet. Dat je iedere keer meer waarde toevoegt voor je klant, je de klant blijer maakt of bijvoorbeeld iets weer een beetje sneller voor je klant geregeld hebt. Je bent kortcyclisch verbeteringen aan het aanbrengen. Zoals hierboven al gezegd: geen big bangs na maandenlang beraad maar continue verbeteringen. Verbeteringen worden ook niet zomaar binnen de vier muren van de organisatie bedacht. Verbeteringen zijn altijd klant- en data gedreven. Inzicht in de wensen en behoeften van de klant is een essentiële basis. Kortcyclisch werken betekent dat je acteert op een continue feedbackloop met je klant.

Ook de feedback loop met stakeholders (bijvoorbeeld een bestuur of raad) is vast onderdeel van iedere agile werkwijze. Ook dit is kortcyclisch. Stakeholders zijn aan het begin helemaal meegenomen in de purpose en opdrachten en kunnen vervolgens goed volgen hoe iedere opdracht ervoor staat.

Agile kan WEL in een organisatie met een bestuur en/of bondsraad

Tot zover de theorie. Hoe kan dit werken in de praktijk? Vaak wordt gedacht dat het onmogelijk, of in ieder geval heel moeilijk is, om sportorganisaties agile te laten werken. We hebben per slot van rekening te maken met een vaste strategische cyclus, een bestuur en misschien ook een raad. Ieder jaar wordt er van te voren een dichtgetimmerd jaarplan verwacht en een groot deel van de begroting bestaat uit publiek en/of lidmaatschapsgelden dus ruimte voor fouten is er niet. Maar deze bezwaren, redenen (of moeten we zeggen: zandzakken) golden zeker ook voor een organisatie als ING. Reken maar dat daar ook heel wat strategische jaarplannen, cross-segmentale budgetten, overlegstructuren en management lagen bestonden. Het is ook gewoon een kwestie van ‘doen’ en durven. Uiteraard doordacht en goed begeleid, maar toch.

Naar ons weten is er nog geen enkele sportorganisatie die 100% agile werkt. Is deze er wel, dan horen we het heel graag! Het moet namelijk kunnen. Anders gezegd, het moet gaan gebeuren. Agile werken is misschien wel dé sleutel voor ‘traditionele’ sportorganisaties om ook in de toekomst relevant te kunnen blijven voor hun sporters.

Hierbij een aantal tips en ideeën hoe de eerste agile stappen te zetten.

• Formuleer de meest heldere purpose mogelijk; inclusief de onderliggende klantgedreven opdrachten. Zorg ervoor dat deze op elkaar aansluiten maar elkaar dus niet overlappen.
• Maak hierin duidelijke keuzes: wat doe je wel en wat doe je ook niet?! Dit vormt de leidraad.
• Vergeet vervolgens het jaarplan en de jaarcyclus zoals veel sportorganisaties dat nu kennen. Agile werken laat zich niet vangen in dergelijke cycli. Daarnaast scheelt het niet schrijven van een jaarplan in het veelal overgieten van oude wijn in nieuwe zakken.
• Stel de juiste teams samen, qua expertise en omvang. Heb je niet alle expertise in huis, betrek dan externen. Dit kunnen ook bondsraadseleden of bestuursleden zijn.
• Richt een agile manier van werken in met op gezette momenten afstemming met het bestuur en/of de raad. Deze worden dan bijgepraat over de voortgang en denken mee over de prioriteiten voor de komende periode, binnen deze opdrachten. Dit kan bijvoorbeeld door een vaste zogenaamde ‘stand-up’ te organiseren of tijdens een klantenpanel.
• Communiceer over deze nieuwe manier van werken met de achterban, vooral als dit verenigingen betreft. Niet alle verenigingen en bestuurders zijn deze manier van werken gewend. Je wilt dat ze meedenken en direct feedback geven op ontwikkelingen. Maar dan wel direct naar jou. En met het besef dat fouten maken erbij hoort.

Of start op een meer ‘agile’ manier en kies één opdracht om mee te testen. Stel hier een team voor beschikbaar en geef ze de ruimte het te doen. Let er dan wel op dat je daadwerkelijk alle benodigde expertises in het team hebt zitten. En tip: betrek een agile coach om dit team te begeleiden. Dat is geen luxe of onzin. Dat helpt echt om de agile werkwijze goed en snel eigen te maken. Want een ding is zeker: agile werken is echt anders. En niet alleen een ander sausje of een ‘flavour of the month’. Gaat deze opdracht goed? Formuleer dan de overige opdrachten.

De samenstelling van de squad: andere expertises nodig in de sport

We hebben het een paar keer benoemd: je hebt alle benodigde expertises nodig binnen je squad. In veel sportorganisaties is dit lastig om er bijvoorbeeld weinig tot geen datascientists, designers en IT’ers werken. Natuurlijk kun je deze inhuren maar ik pleit ervoor dat de sport als geheel zich meer gaat richten op het aantrekken van dergelijke expertises. Dat is echt een aandachtspunt binnen de sport.

Wil je een keer sparren over hoe jouw sportorganisatie agile kan werken met als doel beter in te kunnen spelen op de snel veranderende wereld en wensen en behoeften van sporters? Altijd leuk een keer een kop thee (koffie mag ook) te drinken en hierover te sparren.